Problem
1: Fælles opgaveløsning i patientforløbet. Opgaverne i patientforløbet løses mere fleksibelt, mere tidstro og reducerer sygeplejerskernes arbejdsmængde i spidsbelastninger.
2: Godt arbejdsmiljø, arbejdsglæde og trivsel blandt de 3 involverede faggrupper.
3: Samarbejde på tværs af faggrupper kommer patienterne positivt til gode og styrker personalets trivsel.
4: Fremtidssikre den sygeplejefaglige mangel ved at opgaveflytte nogle af sygeplejerskernes opgaver, således de kan centrere deres sygepleje mere om de sygeplejefaglige kerneopgaver.
Løsning
I Neurologisk Afsnit, Hospitalsenhed Midt varetager serviceassistenterne nu også klinik- og patientnære opgaver, der tidligere blev udført af primært sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter.
Opgaveflytningen kvalificerer patienternes forløb via nye meningsfulde arbejdsgange, der styrker afsnittets arbejdsmiljø og samlede opgaveløsning.
Serviceassistenterne:
- forbereder patientstuerne, så de er klar til modtagelse af nye patienter
- sorterer og bortskaffer affald
- fylder skabe op på patientstuerne
- varetager rengøringsopgaver, der tidligere har påhvilet sygeplejen
- serverer måltider til udvalgte patienter
- sidder fast vagt hos udvalgte patienter
- modtager og følger op på kald fra patientstuerne
- medvirker eller varetager selvstændigt forflytninger og udvalgt pleje af patienter
Opgaverne er identificeret og afprøvet igennem en prøvehandling, som er forankret i et tæt samarbejde mellem medarbejdere og ledere i hhv. Servicecentret og Neurologisk Afsnit. Opgaverne løses fleksibelt på alle hverdage mellem kl. 08.00 og 17.00.
Interviews af serviceassistenter, sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter samt monitorering af arbejdsgange viser at:
- ingen patienter venter på indlæggelse, fordi stuerne altid er klar til modtagelse af nye patienter
- sygeplejefaglige spidsbelastninger er reduceret mellem kl. 08.00 og kl. 17.00
- ventetiden for kald fra patientstuerne er reduceret
- serviceassistentens fremmøde på hverdage skaber kontinuitet og tryghed for patienterne, der gennemsnitligt er indlagt i 3,4 dage
- det faglige team omkring patienten er blevet større og skaber mulighed for, at faggrupperne i højere grad kan fokusere på deres kerneopgaver
- der er øget opmærksomhed på patientens behov og informationsdeling om patientens forløb
- den faglige stolthed er løftet via kompetenceudvikling og nye samarbejdsrelationer på tværs af faggrupper
Samlet set giver løsningen forbedrede patientforløb, og løsningen har derfor stor værdi for patienten.
Løsningen medvirker til udvikling af mono- og tværfaglige kompetencer, der styrker personalets fællesskab og samarbejde om gode og hensigtsmæssige patientforløb.
(Fotos: Agata Lenczewska-Madsen)
Proces
Arbejdet med udviklingen af løsningen:
Vi har arbejdet med en "trappemodel" bygget op over 5 trin omhandlende følgende:
Trin 1: Rammesætning og Design
Trin 2: Samarbejde og Medarbejderinddragelse
Trin 3: Fokus på patienten og Tranformation
Trin 4: Dialog og Læring
Trin 5: Drift og Fremtid
Hvert trin er en del af en proces, hvor der er brug for ledelsesbevågenhed og samarbejde over tid.
Vi har konkretiseret, hvilke kerneopgaver der skal sættes fokus på med udgangspunkt i de behov en neurologisk patient og de pårørende har. Vi har kortlagt, hvilke opgaver der kræver sygepleje, og hvilke opgaver kan varetages af øvrige faggrupper.
Det har været lavet en overordnet procesplan, hvor medarbejdere er inddraget undervejs med fokus på kompetenceudvikling, læring og udvikling på tværs af faggrupper.
Tilgangen har været en udviklingsopgave med fokus på læring og udvikling på tværs af faggrupper.
- Fokus på hverdagsbestemte opgaver vs tidsbestemte opgaver. Det fordrer fleksibilitet til gavn for patienten.
- Opgaveoverdragelsen har også haft til drøftelse at få fokus på kerneopgaven som sygeplejerske i Neurologi.
- Snitflader mellem serviceassistenternes opgaver og sygeplejens opgaver omkring patienten (forflytninger, klargøring af patientstue, fastvagt, ernæring mm.).
- Effektivisering og mening i en sammenhængende opgaveløsning (blik for at opgaveløsningen omkring patienten kan gøres mere hensigtsmæssigt til gavn for patienten og sygeplejen.
Hvem var med i processen
Projektet var forankret med en styregruppe af repræsentanter for Neurologis afdelingsledelse, stabsmedarbejdere i Neurologi, afdelingssygeplejersken i Neurologi samt HR medarbejder og HR leder. I processen og i den direkte involvering i projektet var afdelingssygeplejerske i Neurologisk Afsnit og teamleder i Servicecenteret sammen med medarbejderrepræsentanter fra begge afdelinger.
Implementeringen
Forud for at en opgave er overdraget fra sygeplejen til serviceassistenterne har der været fokus på at sikre kompetencerne forud for en opgave overdrages via læring, undervisning, samarbejde og dialog.
Der været fokus på at dele opgaveoverdragelsen op i mindre områder, således der hvert mdr. har været fokus på et nyt tiltag i opgaveoverdragelsen.
Serviceassistenterne har fulgt sygeplejerskerne i deres arbejde, modtaget undervisning i den neurologisk patient, for at skabe trygheden omkring opgaven ved patienten samt undervisning i ernæring, forflytninger, fastvagt og klargøring af en patientstue.
Vi lærte
- At holde fokus på kerneopgaven omkring patienten (hver vores faglighed – ligeværdighed). Fokus på, at patienten har mange behov, og de løses nødvendigvis ikke mest hensigtsmæssigt af en og samme faggruppe.
- Vigtigheden af faglighed, fleksibilitet og mening/værdien for patienten og personalet i opgaveløsningen.
- Hvordan vi spiller hinanden stærke, hvordan der skabes medspillere sammen på tværs, således der kommer fokus på den neurologiske patient.
- At de personaler, som udpeges som nøglepersoner, skal have faglig indsigt i det organisatoriske niveau og den patientnære praksis.
- Kompetenceudvikling af medarbejderne forud for en opgaveflytning er en selvfølgelighed og en nødvendighed for succes for implementeringen.
- At tæt ledelsessparring, opfølgning og bevågenhed er en nødvendighed for succes, hvilket vi prioriterede i hele projektet. (fælles ledelsesmøder m./u. nøglepersoner hver 14 dag + deltagelse på hinandens personalemøder 1 x i mdr.).
